Sie tragen Verantwortung, koordinieren Projekte, bringen Menschen zusammen und sollen Ergebnisse erzielen – aber niemand berichtet Ihnen direkt? Willkommen in der Welt der lateralen Führung.

In vielen Unternehmen gehört es längst zum Alltag: Projektleiter führen Teams, Expert:innen koordinieren die Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachbereiche, Prozessverantwortliche treiben Veränderungen voran und erfahrene Mitarbeiter:innen übernehmen Verantwortung, ohne disziplinarische Führungskraft zu sein.

Die Herausforderung dabei: Sie können nicht einfach anordnen, was zu tun ist. Sie müssen Menschen gewinnen, unterschiedliche Interessen zusammenbringen und dafür sorgen, dass Zusammenarbeit funktioniert.

Das ist anspruchsvoll. Und es ist eine Fähigkeit, die heute wichtiger ist denn je.

Warum fachliche Kompetenz allein nicht ausreicht

Wer in einer lateralen Führungsrolle arbeitet, wird häufig aufgrund seiner fachlichen Expertise eingesetzt. Man kennt sich aus, hat Erfahrung und weiß, was zu tun wäre.

Doch Fachkompetenz allein führt noch nicht dazu, dass andere mitziehen.

Vielleicht kennen Sie solche Situationen:

• Ein Projekt kommt nicht voran, weil wichtige Beteiligte andere Prioritäten haben.
• Vereinbarte Aufgaben werden nicht erledigt – obwohl alle im Meeting zugestimmt haben.
• Kolleg:innen verfolgen unterschiedliche Interessen und jeder hält seine eigene Perspektive für die richtige.
• Entscheidungen werden vertagt, Verantwortlichkeiten bleiben unklar und am Ende kümmert sich niemand darum.

In solchen Momenten hilft es wenig, noch bessere Argumente zu liefern oder die eigene fachliche Überlegenheit unter Beweis zu stellen.

Denn das eigentliche Problem liegt oft nicht auf der Sachebene. Es geht um Interessen, Beziehungen, Vertrauen, Erwartungen und die Frage, wer überhaupt Einfluss nehmen darf.

Laterale Führung bedeutet deshalb, Zusammenarbeit aktiv zu gestalten – auch dann, wenn man anderen nichts vorschreiben kann.

Drei Erfolgsfaktoren für laterale Führung

1. Beziehung gestalten: Einfluss beginnt mit Vertrauen

Menschen folgen nicht automatisch den besten Argumenten. Sie lassen sich auch davon beeinflussen, ob sie sich ernst genommen fühlen, ob sie Vertrauen haben und ob sie einen Sinn darin erkennen, sich einzubringen.

Das bedeutet nicht, dass Sie mit allen befreundet sein müssen. Professionelle Zusammenarbeit braucht keine Harmonie um jeden Preis.

Entscheidend ist vielmehr, die Perspektiven anderer zu verstehen: Was ist ihnen wichtig? Welche Ziele verfolgen sie? Was könnte sie daran hindern, Ihr Vorhaben zu unterstützen?

Manchmal genügt ein Gespräch unter vier Augen, um Widerstände besser zu verstehen und gemeinsame Interessen zu entdecken.

Eine hilfreiche Frage lautet: „Was müsste für dich gegeben sein, damit du dieses Vorhaben unterstützen kannst?“

Sie eröffnet einen Dialog, ohne dass Sie Ihre eigenen Ziele aufgeben müssen.

2. Interessen klären: Nicht jeder Widerstand ist persönliche Ablehnung

Wenn jemand nicht mitzieht, ist die Versuchung groß, das als mangelnde Kooperationsbereitschaft zu interpretieren.

Doch häufig gibt es gute Gründe: andere Zielvorgaben, knappe Ressourcen, ungelöste Konflikte oder unterschiedliche Vorstellungen davon, was Erfolg bedeutet.

Wer lateral führt, sollte deshalb nicht vorschnell überzeugen wollen, sondern zunächst verstehen.

Dabei helfen Fragen wie:

• Welche Ziele verfolgen wir gemeinsam – und wo unterscheiden sich unsere Interessen?
• Was hat für die Beteiligten jeweils Priorität?
• Welche Bedenken sind berechtigt und müssen berücksichtigt werden?
• Worauf können wir uns verbindlich einigen?

Das Ziel ist nicht, alle Unterschiede auszuräumen. Es geht darum, mit ihnen arbeitsfähig zu werden.

Gerade in bereichsübergreifenden Projekten ist das entscheidend: Unterschiedliche Perspektiven können eine Stärke sein, wenn sie konstruktiv zusammengeführt werden.

3. Klarheit schaffen: Freundlich sein und Verbindlichkeit herstellen

Laterale Führung wird manchmal mit Diplomatie verwechselt. Man möchte niemanden vor den Kopf stoßen, formuliert vorsichtig und hofft, dass sich die Dinge von selbst entwickeln.

Das Problem: Was für die eine Person eine klare Vereinbarung ist, versteht die andere vielleicht als unverbindliche Absichtserklärung.

Deshalb braucht es Klarheit über Ziele, Rollen, Entscheidungen und nächste Schritte.

Wer übernimmt welche Aufgabe? Bis wann? Was wurde tatsächlich entschieden? Und was passiert, wenn eine Vereinbarung nicht eingehalten wird?

Verbindlichkeit entsteht nicht dadurch, dass man Druck ausübt. Sie entsteht, wenn Erwartungen transparent sind und Vereinbarungen ernst genommen werden.

Dazu gehört auch, schwierige Themen anzusprechen, statt sie aus Rücksichtnahme zu umgehen – nach dem Motto: „In der Beziehung zart – in der Sache hart“

Gute laterale Führung verbindet Wertschätzung mit Klarheit. Sie ermöglicht Zusammenarbeit, ohne Konflikte zu vermeiden oder alles selbst kontrollieren zu müssen.

Die eigene Wirkung: Wie viel Einfluss nehme ich – und wie?

Wer ohne formale Macht führt, muss sich besonders bewusst mit der eigenen Wirkung auseinandersetzen.

Manche versuchen, fehlende Weisungsbefugnis durch besonders viele Argumente auszugleichen. Andere übernehmen immer mehr Aufgaben, weil sie sicherstellen möchten, dass etwas weitergeht. Wieder andere ziehen sich zurück, sobald Widerstand entsteht.

All diese Reaktionen sind verständlich. Sie führen aber nicht unbedingt zum gewünschten Ergebnis.

Hilfreicher ist es, das eigene Verhalten in schwierigen Situationen zu reflektieren:

• Versuche ich gerade, andere zu überzeugen, obwohl ich ihre Interessen noch gar nicht verstanden habe?
• Übernehme ich Verantwortung, die eigentlich bei jemand anderem liegt?
• Spreche ich Konflikte rechtzeitig an oder hoffe ich, dass sie sich von selbst lösen?
• Kann ich akzeptieren, dass andere einen anderen Weg wählen als ich?
• Wo brauche ich mehr Klarheit, und wo sollte ich bewusst Spielraum lassen?

Laterale Führung beginnt damit, die eigene Rolle aktiv zu gestalten. Dazu gehört auch, die Grenzen des eigenen Einflusses zu erkennen.

Denn nicht alles lässt sich durch Geschick, Kommunikation oder persönliche Überzeugung lösen. Manchmal braucht es klare Entscheidungen der zuständigen Führungskraft oder strukturelle Veränderungen im Unternehmen.

Auch das gehört zu professioneller lateraler Führung: zu erkennen, was man selbst gestalten kann – und wo andere Verantwortung übernehmen müssen.

Führen ohne Vorgesetztenfunktion kann man lernen

Laterale Führung ist keine Frage der Persönlichkeit. Man muss weder besonders dominant noch besonders charmant sein, um andere für gemeinsame Ziele zu gewinnen.

Entscheidend ist vielmehr das Zusammenspiel verschiedener Fähigkeiten: Beziehungen gestalten, Interessen verstehen, Konflikte konstruktiv bearbeiten, Gespräche zielorientiert führen und Verbindlichkeit herstellen.

Diese Fähigkeiten lassen sich entwickeln und trainieren – am besten anhand konkreter Situationen aus dem eigenen Arbeitsalltag.

Denn zwischen dem Wissen, dass man klar kommunizieren sollte, und dem tatsächlichen Ansprechen eines schwierigen Konflikts liegt oft ein großer Unterschied.

Genau hier setzt die praktische Arbeit an: Situationen analysieren, Handlungsalternativen ausprobieren, die eigene Wirkung reflektieren und neue Verhaltensweisen erproben.